Gerade in einer Zeit des Fachkräftemangels, in der Mitarbeiterbindung einen hohen Stellenwert hat, brauchen Organisationen eine Kultur, in der Leistung nicht nur Pflicht, sondern Wunsch ist.

Leistung drückt sich neben den äußeren Rahmenbedingungen in der individuellen Kombination von Können und Wollen aus. Je höher Leistungsbereitschaft und -fähigkeit, desto besser die Performance.

Daher möchte ich Unternehmen, die eine Leistungskultur aus der maximalen Kombination von Können und Wollen anstreben, vier Empfehlungen geben:

• Schaffen Sie ein klares Verständnis von Leistung, schließlich ist diese entscheidend für Ihren Erfolg
• Definieren Sie übergreifende Themen, schließlich entstehen dadurch Synergien im Unternehmen
• Etablieren Sie Feedbackprozesse, schließlich sind sie der Motor für Optimierung
• Messen Sie den Erfolg von Führung, schließlich sind Ihre Führungskräfte Möglichmacher oder Verhinderer von Leistung

Was heißt das im Einzelnen?

Schaffen Sie ein klares Verständnis von Leistung

Eine Leistungskultur verlangt Klarheit in ihren Erwartungen und in den Kriterien ihrer Bewertung. Leistung funktioniert nicht isoliert, sondern in einem Kontext.

Daher gilt es, Leistung zu definieren und auf Unternehmens-, Team und individuelle Ziele auszurichten.

Mitarbeitende sollten wissen, worin ihr Leistungsbeitrag am Großen Ganzen besteht und wohin die Reise, sprich strategische Ausrichtung geht. Umso besser verstehen sie den Sinn ihres Tuns.

Woran wird Leistung gemessen?  Wie unterstützen und bewerten Unternehmen die Dimensionen von Leistungsmöglichkeit, -bereitschaft und -fähigkeit? Und last but not least, welche Schritte der Unterstützung folgen, wenn Leistung nicht oder nicht ausreichend erbracht wird?

Relevante Fragen, die Antworten und Prozesse verlangen. Dazu gehören z.B. regelmäßige Mitarbeitergespräche, instrumentalisierte Beurteilungen und eine definierte Fehlerkultur.

Definieren Sie übergreifende Themen

Worüber sprechen Ihre Mitarbeitenden? Dinge, über die wir reden, drücken aus, womit wir uns beschäftigen und wohin unsere Energie gerichtet ist. Je mehr gemeinsame Themen es in einem Unternehmen gibt, desto höher die kollektive Energie, die in diese Themen investiert wird.

Spricht das obere Management von Expansion, die Breite der Belegschaft jedoch von der Sorge um Stellenabbau, spricht dieses nicht für gemeinsame Themen. Das heißt, die Energie geht in unterschiedliche Richtungen, was häufig dazu führt, dass sie in weiten Teilen verpufft.

Sorgen Sie dafür, dass es fokussierte Themen im Unternehmen gibt, mit denen sich idealerweise alle beschäftigen, sicherlich aus ihrer jeweiligen Perspektive, jedoch mit gleichem Inhalt. Geht es um Expansion, wäre das verbindende Thema die Frage, welchen Beitrag kann wer leisten und welche Kompetenzen gilt es zusätzlich aufzubauen.

Unternehmen, die Themen priorisieren UND es gleichzeitig schaffen, einen inhaltlichen und emotionalen Bezug zu Aufgaben und Beteiligten herzustellen, lenken die kollektive Energie und Leistung in eine gemeinsame Richtung. Je besser das gelingt, desto stärker das WIR-Gefühl innerhalb der Organisation, desto eindeutiger und klarer die Wirkung am Markt.

Etablieren Sie Feedbackprozesse

Warum? Weil Feedback der Schlüssel für individuelles und systemisches Wachstum ist. Wer weiß, wie ihr/sein Leistungsverhalten ankommt, bekommt Ideen zur Optimierung. Und permanente Optimierung ist die Antwort auf unsere VUKA-Welt, für das Individuum, für die Organisation.

Es gehört zu meinen Kernthemen als Personal- und Organisationsentwicklerin, Unternehmen in der Gestaltung einer Feedback-Kultur zu beraten und zu begleiten. Neben Tools wie 360-Grad- Befragungen, strukturierten Gesprächsrunden und Ideenbörsen zur Optimierung von Prozessen ist selbstverständlich das Schaffen von sogenannten weichen Faktoren des Miteinanders Voraussetzung. Vertrauen, welches in einer Umgebung entsteht, die psychologische Sicherheit vermittelt, gehört zu den entscheidenden Elementen.

Messen Sie den Erfolg von Führung

Führen ist ein emotionaler Prozess, der nicht durch funktionale Zuordnungen in Gang kommt, sondern darauf basiert, dass Menschen sich mit Vertrauen und Zuversicht auf ihre Führungskraft einlassen. Kein Mensch engagiert sich mit voller Energie für die Zusammenarbeit mit einem Chef, zu dem er kein Vertrauen hat und von dem er sich schlecht behandelt fühlt. Daher Augen auf bei der Besetzung von Führungspositionen. Hier zählt nicht die größte Fachexpertise, sondern vor allem eine ausgeprägte Geschicklichkeit im Umgang mit Menschen.

Führungskräfte brauchen Follower, die gerne mit ihnen zusammenarbeiten und ihre Energie in ihre Kernaufgaben investieren anstatt in endlose Konflikte mit ihrem Chef.

Definieren Sie konkrete Anforderungen an erfolgreiches Führungsverhalten und matchen Sie regelmäßig, wie Mitarbeitende das Verhalten ihrer Chefs wahrnehmen. Dazu dienen anonyme Führungskräftefeedbacks genauso wie offene Gespräche.

An den Stellen, an denen Führungskräfte nicht überzeugen, ist es wichtig, zeitnah Unterstützung in Form von Führungskräfte-Trainings oder Coachings anzubieten.

Es gibt sicherlich weitere wertvolle Wege, Lust auf Leistung zu vermitteln. Vielleicht beginnt jeder Weg mit der Frage: „Ist das ein Thema für Sie?“